Uber中国和滴滴出行结婚了,美团何去何从?

有关Uber中国和滴滴出行合并的文章,最近一直在科技圈滚动。有人借势营销,有人分析原因,还有Uber中国员工写出情怀文,表达自己如何生而骄傲,说“不要把这个世界,让给我们看不起的人”。
其实,本质上这是一场资本游戏,跟情怀没有什么关系。早在7月份,彭博社就有报道,说多家机构投资者在推动Uber与滴滴出行签订合作协议。Uber中国为了争夺更大的市场份额,计划再投入数十亿美元,而投资者决定阻止这一计划。
等到合并消息被双方确认,更多细节披露出来。这次谈判,主要由双方最高管理层直接对接。滴滴出行这边是程维、柳青,Uber这边是CEO特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)和另外两位高管。Uber中国高级副总裁柳甄没有参与其中,整个Uber中国区的员工被蒙在了鼓里。
这就是商业的残酷性,Uber的投资人再也忍受不了每天烧钱。连卡兰尼克也说:“我们在美国已经盈利,而我们在中国一年损失超过10亿美元。由于激烈的竞争,我们在它们所在的城市都没有盈利。它们买下了市场份额。我希望世界不是这样的。”
滴滴出行的日子也不好过。2015年,亏损超过了20亿美元。公司声称,只要停止疯狂的补贴措施,2017年马上可以彻底盈利,利润可达10亿美元。问题是,今年6月份,滴滴出行融资45亿美元,公司估值已经高达280亿美元。一年赚10亿美元,支撑得起这样高的估值吗?
一种模式的终结
互联网公司通过烧钱做大规模,有一定的合理性。只是谁也打不死谁的时候,烧钱就会沦为一场炫富游戏,比拼的是融资能力。鏖战中的公司都希望是一场二战那样的原子战争,直接就干翻对手。但没想到,大多数时候,它们陷入的是一场一战式的“绞肉机”战争。忍到最后,资本会出手,让原本打得死去活来的敌对双方,成为一家人。
Uber中国和滴滴出行合并,宣告了一种模式的终结。或者说,当互联网公司进入极度非理性烧钱阶段,一定会回归商业的本质。商业的本质是什么?适度的投入,可持续的利润,忠诚的客户,相应的社会责任。
打车软件的战争算是结束了。放眼望去,谁还是O2O领域的烧钱大户?只有一家公司:美团。去年下半年,美团合并大众点评,王兴可能认为本地生活服务的战争已经结束了。实际上,战争远没有结束。
原来行业怀疑百度在O2O领域的决心,认为O2O对创业公司来说是全部,对百度来说只是一部分,所以百度的求胜欲望和执行力肯定弱一些。事实证明,大家低估百度了。李彦宏已经把O2O作为百度的核心战略,重要程度不亚于人工智能。百度仍然拥有中国互联网界最具洪荒之力的流量,以及庞大的技术研发优势,加上充沛的资金弹药,鹿死谁手,还真不一定。历史也证明了,在那些需要巨量资金的创业领域,只要百度足够重视,即便三分天下,也必有其一。例如视频,爱奇艺从一家二线视频网站,到如今与优酷土豆、乐视并列,就是一步步打出来的。
自从美团全面倒向腾讯,阿里与美团的合作关系也就结束了。原来的O2O只是切入产业链的一个环节:线上引流,帮助商户营销。未来的O2O,一定会向上延伸到更多的环节,包括支付、商家供应链等。面向B端的拓展能力越来越重要,而阿里有与生俱来的线下商务基因。再加上全面押注饿了么,更是让美团如鲠在喉。饿了么崛起于上海交通大学闵行校区,在高校和白领市场根基深厚,主要创始人张旭豪比王兴更加年轻,也是从“竞争的死人堆”里爬出来的,铁了心要和王兴打一场持久战。
这样的格局之下,美团希望用烧钱方式打败对手,几无可能。但美团根本没有停下来的迹象,继年初F轮融了33亿美元以后,7月份又融了G轮。只是G轮没有公布融资数据,可见资本方对美团的支持力度已经大不如前。
失衡的生态系统
一个良好的O2O生态,商户与消费者双赢是基础。过于偏向任何一方,都会使生态失衡。美团是从“千团大战”突围而出的公司,而团购的本质是低价,通过压低商户价格,吸引更多的客流。这就导致美团与线下商户之间,一直存在博弈关系。为了追求片面的交易额,美团压榨线下商户的现象时有发生,让不少商家和创业者敢怒不敢言。
江苏盐城一家名叫“首领我家酸菜鱼”的店主曾经发文,讲述美团让他在两个月内赔掉了66万元。美团的业务员,让这家店在开业的头一个月全面5折,结果店主月底盘点,发现不但没有盈利,还亏了近20万元。把折扣提高到7.8折,还是亏。但美团的业务员不愿意再调整折扣了,还声称店主如果敢于和其他平台合作,就将门店从美团下线。考虑到之前已经在美团投入不少,好不容易积攒了一些人气,店主无奈之下又坚持了一个月。最后发现,两个月合计亏损了66万元。由于亏损太大,店主无心经营,只好将门店转手。
这其实是所有草根创业者最担心的问题,互联网平台确实可以提升效率,一旦平台大到一定程度,也就形成了垄断。如今O2O格局未定,美团尚且“店大欺客”,很难想象,如果真有一统江湖的一天,商户的生存状况该是怎样。
众所周知,大众点评的发展路径有别于美团,其是通过用户点评撬动商家,然后才进入交易环节。大众点评在生态氛围的营造上,更加客观中立。这让这家公司赢得了“慢公司”的名声:看似发展较慢,但根基扎的很深。美团和大众点评合并成为“新美大”,很多人以为一定是“1+12”,但统计数据显示,所有的公司并购案例,只有20%到25%的成功概率。
尤其需要说明的是,“成功的并购”并不等于“并购的成功”。众多经验研究表明,并购失败,大部分是由于整合不到位造成。无论事先对外宣称的并购动机是什么,如进入新的领域、获得更大的市场、获得某些协同效应,都必须通过整合予以实现。管理者的两难处境,是在不破坏并购双方原有特色的前提下,迅速有效地将两者加以整合。而整合过程,涉及“技术、政治与文化”三个维度,其中文化是导致冲突的主要来源,企业文化的差异,是并购不能实现预期目标的主要原因。
而美团整合大众点评,采用的还是最为简单粗暴的方式:把原来的人换掉,换上自己的人。从去年年末到今年夏天,美团点评进行了两轮组织架构调整,原来所谓的“阿里系”和“点评系”,或削权,或出局,影响力基本上被清除殆尽。这样的整合,谈不上什么管理技巧,只是简单的阵营划分,大众点评原来的优势,也谈不上如何保持。
美团整合大众点评,应该是为了能力叠加,现在看来,也只是消灭了一个竞争对手而已。外部竞争不太激烈的时候,这样的整合没有问题,顶多大众点评逐渐萎缩,直至消失。但当外部竞争极其激烈,这样的整合就会给对手留下机会,它们会蚕食大众点评的市场份额,进而把战火烧到美团的核心区域。
十字路口的美团
发展到这一步,美团何去何从,是所有人关心的问题。王兴是一个屡败屡战的创业者,美团一度也被认为是他的大成之作。显然,现在下这样的结论还为时过早。
有一个显而易见的现象,往往被人们忽视,那就是如今的BAT,都不是简单烧钱烧出来的。它们自然也融过资,打过仗,但是融资的目的,打仗的目的,首先是为用户提供更好的服务,而不是拿钱砸死竞争对手。通过烧钱成为中国互联网的“第四极”,这条路是走不通的。
对美团来说,未来的路可能有两条。一条是自觉成为腾讯战略版图的一部分,在O2O领域与其他竞争对手共享天空。腾讯的主业是游戏和社交,对其他领域,基本策略是参股不控股,美团认清这一点,不出大的管理问题,还有其空间。
一条就是延续现在的老路,通过一轮一轮融资,试图消灭所有的竞争对手。高手对决,胜负在一瞬间,活到现在的对手,都不是等闲之辈。这条路的危险系数极高,到处是悬崖峭壁,稍不留神,就会万劫不复。一旦内部整合与管理出现大的漏洞,问题就会全面爆发。那时候,美团点评最终的命运,可能就是倒闭了。